Начиная свою деятельность в России, западные компании быстро понимают, что по многим перечисленным причинам здесь не получится работать как в Европе или США. Один из первых вопросов, которые предстоит решить: как должна выглядеть наиболее оптимальная структура сервиса для удовлетворения запросов клиентов? Существует три пути, каждый из которых имеет свои позитивные и негативные стороны.
Прежде всего, компания может опираться на собственную сервисную службу, которая будет решать все вопросы, связанные с гарантийным и послегарантийным обслуживанием продуктов. Но, чтобы создать подобное подразделение, нужны значительные первоначальные вложения. Придется содержать штат квалифицированных специалистов разных специальностей и складское хозяйство с необходимым и постоянно пополняющимся запасом запчастей. Для большинства современных компаний такие расходы непосильны.
Противоположное направление развития – использование аутсорсинга. Организация сетей обслуживания клиентов полностью возлагается на специализированную фирму – сервисного провайдера, который создает и развивает сети региональных сервис-центров. Этот способ организации сервиса удобен тем, что производитель разом избавляется от всех забот по созданию материальной базы, склада запчастей, набора штата сотрудников и т.п. К сожалению, пока в России этот путь развит слабо, так как компаний, для которых сервис является основным видом деятельности, весьма немного.
Наиболее популярный сейчас путь – создание двухуровневой структуры. Она состоит из головного сервисного подразделения компании и сети сервисных партнеров, с которыми заключаются договоры на ремонт и обслуживание продаваемой техники или оборудования. В этом случае головное предприятие осуществляет общую координацию и контроль авторизованных представителей. Также он нередко берет на себя функции обучения персонала, экспертизы спорных гарантийных случаев, шеф-монтажа крупных и сложных объектов. Непосредственно работу с клиентами в регионах проводят авторизованные сервисные центры (АСЦ). Многие производители приходят к выводу, что это наиболее оптимальная схема в условиях наших необъятных просторов. Например, подобную структуру использует компания «Данфосс», производитель энергосберегающего оборудования для систем отопления и теплоснабжения зданий. Головной сервис-центр в Москве дополняют 26 региональных сервис-партнеров (25 в регионах России и один в Беларуси).
Выбор сервисного партнера обычно обусловлен рекомендациями региональных представителей. Поскольку они постоянно общаются с местными дилерами, инжиниринговыми и монтажными компаниями, то хорошо знают их плюсы и минусы. В любом случае, сервис-партнерам предъявляют самые жесткие требования по профессиональному уровню и организации взаимодействия с клиентами. Одно из обязательных условий – наличие на складе самых востребованных запчастей. Также сервисным партнерам необходимо иметь набор специального диагностического оборудования. Качество работы партнера постоянно контролируют инженеры головного сервисного центра. Согласно договору специалисты сервис-центра обязаны в течение 24 часов отреагировать на заявку клиента и не позднее 5 дней отослать отчет о проделанной работе в центральный офис. Все заявки, находящиеся в работе, отображаются в единой российской системе регистрации сервисных случаев. Кроме того, клиенты могут обратиться непосредственно в головной офис с жалобой на работу сервис-партнера.
Клиентский сервис — это система обслуживания, которая предусматривает комплексный подход, и сопровождает клиентов на каждом этапе их взаимодействия с компанией. Основная цель клиентского сервиса заключаются в том, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке. В его задачи входит удовлетворение ожиданий клиентов, формирование положительное отношения к компании и построение с ними долгосрочных отношений.
За последние десятилетия бизнес охватила масштабная революция, изменившая представления об отношениях компаний с клиентами, их каналы взаимодействия и обмена информацией, а также сами процессы производства и предоставления услуг. Сегодня именно клиенты управляют процессом покупки, поэтому их требования по отношению к бизнесу возрастают. При взаимодействии с бизнесом они хотят получать не только качественные товары и услуги, но и идеальный сервис. Именно он становится ключевым фактором при выборе компании, а значит, напрямую влияет на конкурентоспособность.
Хороший сервис помогает бизнесу:
Размышляя о том, что нужно конкретному человеку для того, чтобы он действительно мог выполнять роль сервис-менеджера, пришел к выводу, что принципиально нужны 2 "вещи".
1. Личная позиция. Искреннее желание помочь заказчику в реализации его желаний и задач, при этом сохранение собственного достоинства.
Советское прошлое такой образ практически стерло. Из детских кинофильмов помню персонаж официанта в буржуйском ресторане, который все время суетится, кланяется, идиотски выглядит и злоупотребляет буквой "с" (слушаю-с! чего изволите-с? не угодно ли-с?). На фоне тех, кто скакал на конях в кожаных куртках и здорово стрелял из нагана, борясь с теми, кто пользовался услугами этих самых официантов, шансов захотеть оказывать услуги не оставалось. Никаких.
Вместе с тем, персональная позиция здесь принципиально важна. Хороший сервис-менеджер — это человек, на которого заказчик может положиться. Которому доверяют, к которому можно обратиться не только "по процедурному вопросу", а за помощью. Вот картинка про отличного сервис-менеджера из "ненашего" кино. Думаю, и кино узнать нетрудно
2. Возможность реализации. Возможность обеспечить взятые обязательства, возможность оказывать реальное влияние на людей, системы и другие ресурсы, вовлеченные в оказание услуг.
В управлении ИТ-услуг это далеко не всегда реализуется на практике. Действительно, во многих организациях на позицию сервис-менеджера назначают людей уровня старших специалистов, ответственных за те или иные бизнес-системы. Такой подход как правило работает лишь до тех пор, пока вопросы касаются прикладной логики систем (при соблюдении пункта 1 выше). Но если вопрос "выходит за рамки", начинает касаться смежников (например, сложности с быстродействием систем или с процедурами получения поддержки и так далее), все становится гораздо сложнее. Поэтому слово "менеджер" почти ничего не значит (см. картинку ниже). Гораздо больше соответствует содержанию русское "управляющий". Почувствуйте разницу: менеджер по продажам и управляющий отеля
Фактически, пункт 1 — о сервисе, пункт 2 — о менеджере. Так и получается "сервис-менеджер". Из песни слова не выкинешь, все на своих местах.
Однако на своей практике я видел не очень много организаций, которые серьезно продвинулись в сервис-менеджменте в ИТ. Я имею ввиду не наличие формальных процессов, а культурные изменения. Декларативные подходы к управлению, так распространенные в сегодняшних пост-советских организациях, не часто оставляют шансы на реализацию концепции сотрудничества бизнеса и ИТ. То есть я хочу сказать, что сервисная культура ИТ-департамента очень слабо востребована бизнесом. Поэтому принципиально любопытна проработка такого подхода, в котором изостанется только IT_M — целепостановка, организация, контроль, оценка и совершенствование в области управления ИТ, но БЕЗ использования концепции услуг, как чуждой многим организациям. Ведь часто управление ИТ-услугами сводится к управлению операционной деятельностью ИТ-департамента, то есть существенно Уже ITSM. Зачем же "умножать сущности без надобности"?
Стандарты клиентского сервиса нужны собственнику компании, чтобы оценивать эффективность сотрудников, помогать новичкам справляться с жесткими условиями работы, быстро обучать и мотивировать, снизить зависимость клиентского обслуживания от настроения персонала.
Классические стандарты обслуживания клиентов включают в себя типичные, часто схожие для разных отраслей бизнеса, разделы: внешний вид обслуживающего персонала, внешний вид торгового помещения, – а также сервисную часть: алгоритм диалога с клиентом, описание техники продаж, стандарты вежливости, кассовой дисциплины. Именно в этой части, как правило, для разных отраслей, а часто и для разных бизнесов, мы видим отличия в сервисе.
У каждой компании – своя сервисная модель, описание которой и закладывают в стандарты контакта с покупателем. Так, для ресторанов и баров преимущественно будут важны стандарты гостеприимства: комфорт гостя, ощущение атмосферы заведения, ассортимент блюд и напитков, их вкус и соответствующая температура подачи, музыкальное сопровождение, предложение блюд и напитков в соответствии со вкусовыми картами, скорость обслуживания. При этом скорость обслуживания, например, также является важным стандартом для пунктов выдачи заказов из интернет-магазинов или в почтовых отделениях. Но здесь она уже обретает другой «окрас»: важна точность операций, отсутствие ошибок в процедуре верификации клиента и заказа, управление очередью, переадресация клиентов в сервисы самообслуживания и прочее.
Каждый бизнес старается разработать свою формулу успеха, и часто стандарты сервиса являются ключевым ее атрибутом, ведь сейчас конкуренция происходит не на уровне цены товаров, а на уровне впечатлений потребителей.
Если в компании начинают понимать, что клиенты — тоже люди, и качеству обслуживания начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым расчетам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминирования на рынке. На пути, который приносит деньги.
К сожалению, многими компаниями управляют “фанаты цифр”, они не понимают ценности постоянных клиентов, которые приходят к вам годами, да еще рассказывают своим друзьям, как с вами хорошо работать. Покойный Эдвардз Деминг , прославленный консультант по вопросам управления, учивший качеству самих японцев и прославившийся своими методами статистического контроля, сказал, что, если вы управляете компанией только на основе цифр, “вы непременно разоритесь, поскольку цифры — не главное”. Он спрашивал: “А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов — и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?” Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.
Занимаясь вопросами обслуживания, я постоянно сталкиваюсь с тем, что производственные компании более привержены высокому уровню сервиса, чем сфера обслуживания. Если бы производственная компания так же раскидывалась своими клиентами, как типичная сервисная, она бы быстро прогорела. Причина такой приверженности производителей хорошему обслуживанию, по моему мнению, в том, что число их клиентов ограничено. Сервисные компании, напротив, ошибочно полагают, что количество их клиентов буквально неиссякаемо. Потеряешь одного, но на его место всегда придет дюжина других!
Я не могу понять, почему сервисные компании, чье будущее всецело зависит от качества обслуживания, столь легкомысленно относятся к своему бизнесу.
Но конкурентное преимущество получают рестораны с “впечатляющим сервисом”, работающие с эмоциями гостя. По сути, это базовый уровень, украшенный легендами, ритуалами и театрализацией. Они могут касаться истории заведения, блюд, напитков, сотрудников, процессов, праздников и всегда связаны с основной концепцией.
Чтобы вывести сервис на такой уровень, у управляющего и менеджеров смены должно быть сформировано четкое понимание: какую эмоцию должны демонстрировать сотрудники и какова идея сервиса. Важно не только управлять физическими проявлениями сервиса, но и создавать эмоциональную связь гостя с отличительными особенностями и ценностями вашего ресторана. В этом поможет использование ключевых характеристик бренда (КХБ) и техники Service Design.
Создание эмоциональной атмосферы состоит из трех ключевых этапов:
1. Разработка структуры концепции ресторана, архетипов бренда и Marketing Mix.Понятие « сервисный менеджмент» было введено в научный и практический оборот в начале 80-х годов 20 века. Постепенно оно стало общепринятым, обозначая принципиальную направленность управленческой деятельности. На сегодняшний день нет единого определения сервисного менеджмента. К. Альбрехт предлагает следующее определение: «Сервисный менеджмент-это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности».
При разработке менеджмента услуг необходимо принимать во внимание следующие факторы:
местоположение предприятия, оказывающего услуги, в основном определяется местоположением потребителей, а не какими-либо другими факторами;
потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности;
календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;
производственные мощности обычно рассчитываются по пиковому спросу;
эффективность работы служащих с трудом поддается измерению;
определение и измерение качества услуг затруднено;
работники должны владеть навыками работы в системе « человек-человек»;
маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделимы.
Особенности сервисной деятельности заставляют менеджеров в процессе принятия управленческих решений использовать «Модель 8Р s » интегрированного менеджмента услуг, объединяющего восемь стратегических переменных. Данная модель включает следующие компоненты:
сервисный продукт, разработанный таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей,
место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам зависит от решения относительно места и времени поставки, а также используемых способов и каналов;
процесс. Создание и поставка сервисного продукта требует тщательной разработки технологических процессов, регламентирующих методов и последовательность действий, так как неудачно разработанные процессы могут заставить клиентов обратиться к конкурентам;
производительность и качество. Эти элементы находятся в органической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат, то есть услугу, которая оценивается клиентом, а качество - это степень удовлетворенности клиента услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям.;
персонал. Квалифицированные, то есть профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры являются наиболее ценным ресурсом сервисных организаций;
продвижение ( реклама) и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит в первую очередь от наличия эффективных коммуникаций, с помощью которых выполняется функция подготовки и обучения клиентов;
материальные свидетельства качества. Сервисные организации должны использовать и умело управлять вещественными признаками качества ( интерьеры, внешний вид сотрудников и т.п.), так как они могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов;
цена и другие затраты клиентов. Объектом анализа и воздействия должны быть не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов.
Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок, даже если его об этом попросят. Как показывает практика, недовольные предпочитают ничего не нажимать, а "голосовать ногами". Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Назовём их "молчунами". Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, т.к. именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.
Подсчёт молчунов – это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку на кнопочном пульте, когда ему вздумается. Нажатию кнопки должно предшествовать приглашение (см. Правило №1 ), после чего у клиента есть определённое время, чтобы оценить качество обслуживания, например, 3 минуты. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Если за отведённое время клиент проголосовал несколько раз, то считается, то считается, что клиент выбрал вариант "Затрудняюсь ответить". Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования. Мы называем эту практику Метод Разрешённого Окна .
Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника – Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Форс-Мажор (Об этом в Правиле №4 ). Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца (не удерживает в нажатом состоянии), то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса .
Сотрудник, начиная (или заканчивая) обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса (короткое нажатие Кнопки Продавца). Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, см. Правило №1 (а самому сотруднику ничего говорить не требуется). У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания (красную, зелёную, серую), то такой клиент квалифицируется как молчун. Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Если при этом выполняется Правило №1 , то фактически мы определяем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов – это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов.
Жилой комплекс комфорт-класса «На Красных Партизан»: удобные современные планировки, развитая инфраструктура, общественный транспорт во все районы города в 2-х минутах ходьбы, самые качественные материалы, бесшумные лифты, авторская детская площадка – и всё это в 15 минутах от центра Краснодара.
В проекте нового ЖК монолитно-кирпичный многосекционный дом высотой 14 / 16 этажей.
На территории ЖК есть места для неспешных прогулок - облагороженные бульвар. В 5-ти минутах находится парк-дендрарий утопающий в зелени.
Всегда выполняем обязательства перед городом и нашими клиентами: возводим надежные дома. 13 объектов - сданы в эксплуатацию, 70 -социальных объектов.
Магазины, аптеки, салоны красоты, офисы и детские центры работают в коммерческих помещениях на первых этажах домов. Дома возводятся на большом расстоянии друг от друга, а парковки по периметру комплекса освобождают двор от машин. Ухоженные газоны, деревья и цветы украшают территорию и радуют жильцов.
Транспортная доступность: 15 минут на автомобиле или общественном транспорте до центра города, 250 м до ближайших остановок городского транспорта.
Прилегающая к комплексу территория благоустраивается с использованием ландшафтного озеленения.
Здесь размещены детские игровые и спортивные площадки, зоны для отдыха и досуга,
специализированные парковочные места для транспортных средств.
Рассрочка
Материнский капитал
Ипотека
